Potencjał prospectingowy to klucz do przyszłego sukcesu Agenta ubezpieczeniowego. Nie jest to absolutnie długość aktualnej bazy kontaktów, ale także zestaw cech osobowościowych, zachowań oraz wielu czynników. Pojawia się jednak pytanie jak go prawidłowo ocenić?

Potencjał prospectingowy zawsze mocno mnie fascynował bo wydaję mi się, że to największy argument ludzi ze sprzedaży. Oczywiście za chwilę o tym jak go rozumieć, ale już na starcie pojawia się jednak pytanie czy można zacząć karierę w ubezpieczeniach bez kontaktów? Jeśli tak – to jak ocenić, czy kandydat ma potencjał, by skutecznie rozwijać swój rynek? Przedstawię Wam 5 kluczowych obszarów, które warto uwzględnić w ocenie tzw. Potencjału prospectingowego.

Czym jest potencjał prospectingowy i jak należy go rozumieć?

To zdolność osoby do tworzenia i rozwijania stale rosnącej bazy potencjalnych klientów. Nie chodzi tu wyłącznie o to, kogo kandydat już zna, ale także o jego zdolność do budowania nowych relacji i aktywnego poszukiwania kontaktów.
W ubezpieczeniach przez lata funkcjonowały dwa skrajne mity:

🔴 Bez własnych kontaktów nic nie zdziałasz.

🔴 Wszystko zależy tylko od „chodzenia” i aktywności.

Jak to zwykle bywa – prawda leży pośrodku.

Z czego zatem składa się potencjał prospectingowy? Już podczas rozmowy rekrutacyjnej warto dokonać wstępnej analizy potencjału prospektingowego kandydata. Możemy skupić się na czterech kluczowych obszarach:

👉🏽 Aktualna sieć kontaktów – ile osób kandydat zna, z kim utrzymuje relacje, z kim współpracował? To baza startowa.

👉🏽 Inicjatywa i kreatywność – czy kandydat potrafi tworzyć sytuacje sprzyjające poznawaniu nowych ludzi? Czy szuka okazji do rozszerzania swojej sieci?

👉🏽 Aktywność w środowisku – udział w grupach, stowarzyszeniach, eventach networkingowych, wydarzeniach lokalnych. Gdzie bywa i jak często wchodzi w nowe interakcje?

👉🏽 Umiejętności interpersonalne – zdolność do nawiązywania i utrzymywania relacji. Czy ludzie naturalnie lgną do niego? Czy potrafi ich do siebie przekonać?

Potencjał prospectingowy to nie stan – to proces. To coś, co można rozwijać, ale trzeba mieć do tego predyspozycje i determinację.

Weryfikacja potencjału prospektingowego na spotkaniach rekrutacyjnych

J Rozmowa rekrutacyjna to nie tylko formalność – to kluczowy moment, by ocenić, czy kandydat ma predyspozycje do skutecznego rozwijania swojej bazy klientów. Na podstawie doświadczenia mojego i doświadczenia moich kolegów i koleżanek na stanowiskach menadżerskich, czy dyrektorskich zauważyłem kilka sposobów na zbadanie potencjału prospectingowego:

1. Pytania o doświadczenia i sieć kontaktów

✅ Z iloma kontrahentami wcześniej współpracował?

✅ W ilu środowiskach funkcjonuje na co dzień?

✅ Czy działa w jakichś organizacjach, klubach, stowarzyszeniach?

✅ Jak szeroka jest jego znajomość lokalnego rynku?

2. Symulacje i ćwiczenia praktyczne

Możesz zadać kandydatowi scenariusz: „Wyobraź sobie, że zaczynasz od zera – co robisz, żeby zdobyć pierwsze 10 spotkań z klientami?”

Chodzi o to, by sprawdzić, jak dana osoba myśli, planuje, reaguje. To szybki test na inicjatywę, kreatywność i gotowość do działania.

3. Styl życia i postawa społeczna

Warto zastanowić się czy kandydat to typ osoby, która naturalnie szuka kontaktu z ludźmi, czy raczej samotnik? Jak spędza czas wolny? Czy jego krąg towarzyski jest szeroki, czy raczej zamknięty?

4. Obserwacja zachowania w biurze

Już pierwsze wrażenie w biurze może wiele powiedzieć:

✅ Czy wchodzi z energią, czy raczej nieśmiało się wycofuje?

✅ Czy z łatwością wchodzi w rozmowę z innymi?

To subtelne sygnały, które warto rejestrować.

5. Role społeczne – źródło potencjalnych kontaktów

Każda rola społeczna to nowe środowisko: rodzic, wolontariusz, członek wspólnoty, pasjonat sportu, miłośnik akwarystyki – każda z nich to okazja do rozmowy i budowania relacji.

Kluczowe pytanie brzmi: czy kandydat potrafi w naturalny sposób połączyć swoją rolę życiową z rolą agenta ubezpieczeniowego? Jeśli tak – to dobry znak.

Jednak istotnym jest, aby nie popadać w skrajności i nie kierować się jedynie pierwszym wrażeniem, bowiem nie wszystko, co zobaczymy i usłyszymy na rozmowie, jest miarodajne. Niektórzy kandydaci świetnie wypadają podczas rekrutacji, ale to praktyka pokaże, jak naprawdę radzą sobie z prospektingiem.

Wspólne ułożenie biznesplanu i planu jego realizacji

Biznesplan to coś więcej niż lista kontaktów. Wielu kandydatów myśli, że biznesplan to tylko lista osób, do których zamierzają zadzwonić. Nic bardziej mylnego. Bizne plan to połączenie bazy prospectingowej z planowanymi aktywnościami oraz celami biznesowymi.

Pierwszy krok to wspólna praca z kandydatem nad zidentyfikowaniem potencjalnych klientów – zarówno wśród rodziny i znajomych, jak i wśród firm czy osób prywatnych. Taka analiza pozwoli nam określić:

✅ Jakie środowiska kandydat już zna?

✅ Z kim realnie może porozmawiać w pierwszych tygodniach pracy?

✅ Jak szybko jego „początkowa” baza może się wyczerpać?

Na przykład: jeśli cała baza kontaktów to wyłącznie rodzina – z jednej strony dobrze, bo może zaufać, ale z drugiej – to ograniczone źródło, które szybko się skończy.

W dobrym biznesplanie kluczowe jest zidentyfikowanie kanałów, które kandydat jeszcze może uruchomić. Należy sprawdzić:

✅ Jakie pełni role społeczne?

✅ W jakich środowiskach funkcjonuje?

✅ Jak może wykorzystać swoje zainteresowania i aktywności do budowania relacji zawodowych?

To moment, w którym biznesplan łączy się z realnym życiem kandydata. Każda osoba pracuje inaczej. Jeden świetnie radzi sobie z zimnymi kontaktami, inny buduje na relacjach. Tworząc plan, powinniśmy pamiętać, aby uwzględnić kilka czynników, które pomogą nam na początku drogi zawodowej kandydata, ale także pozwolą nam określić jak możemy zaplanować dla tej osoby wdrożenie i czy ta osoba w ogóle odnajdzie się w branży ubezpieczeniowej:

✅ Typ pracy, którą kandydat zamierza wykonywać (np. zimny rynek, polecenia, networking).

✅ Zakładane cele sprzedażowe – i zestawić je z wysiłkiem, jaki trzeba włożyć w ich osiągnięcie.

✅ Czy kandydat ma realne narzędzia i czas, żeby zrealizować założenia?

Biznesplan to nie wypracowanie – to instrukcja działania. Nie chodzi o to, żeby napisać ładny dokument, który dobrze wygląda. Biznesplan ma być przede wszystkim praktycznym narzędziem:

🟡 Konkretne działania

🟡 Terminy

🟡 Miary sukcesu

Dobrze ułożony plan nie jest po to, by go pokazać – jest po to, żeby go realizować.

Weryfikacja wcześniej postawionego biznesplanu

Biznesplan to dokument elastyczny. Taki, który powinien ewoluować z biegiem czasu. Zbyt często biznesplan traktowany jest jako coś, co „się raz napisze i ma się z głowy”. Tymczasem prawdziwa wartość biznesplanu ujawnia się dopiero wtedy, gdy regularnie się do niego wraca i go aktualizuje w zależności od obecnych potrzeb, sytuacji i możliwości.

Co warto systematycznie weryfikować?

1. Zmiany w liście prospektingowej

Czy baza kontaktów kandydata się powiększa, czy może kurczy? Czy pojawiły się nowe role społeczne, które otwierają nowe środowiska i grupy klientów?

Jeśli nie – to może sygnał, że kandydat nie rozwija swoich działań prospektingowych.

2. Skuteczność źródeł kontaktów

Kanały, które kiedyś działały, mogą przestać przynosić efekty.

✅ Czy polecenia wciąż są źródłem spotkań i sprzedaży?

✅ Czy dana grupa zawodowa nadal reaguje na ofertę?

✅ Czy kandydat zauważa, że jego dotychczasowy model pracy się „wypala”?

 Kluczem jest nie przegapić momentu, w którym trzeba coś zmienić.

3. Realność założeń dotyczących aktywności

Częstym błędem jest przeszacowanie własnych możliwości. Kandydat zakłada określoną liczbę spotkań, telefonów, rozmów tygodniowo. Jednak z biegiem czasu może okazać się, że nie ma na to wystarczająco czasu, energii lub narzędzi. Dlatego tak ważne jest, aby cyklicznie analizować, czy założony poziom aktywności był realny, i jeśli nie – co można z tym zrobić. Lepsza jest korekta planu niż jego całkowita porażka.

Biznesplan to nie projekt „do szuflady” – to Twoje narzędzie codziennej pracy

Jeśli kandydat nie pracuje na swoim biznesplanie, to znaczy, że nie prowadzi świadomego biznesu. Rolą menedżera jest towarzyszyć mu w tej pracy: pytać, wspierać, konfrontować, ale też inspirować do szukania nowych rozwiązań.

Ocena realnego potencjału rynku biznesowego agenta

Zaczynamy od końca – czyli od celu finansowego. Każda analiza potencjału agenta powinna zacząć się od prostego pytania: Ile chcesz zarobić?

Dopiero znając ten cel, można przełożyć go na konkretne działania. Bierzemy pod uwagę system prowizyjny, premie, dopłaty – i przeliczamy to na:

🟡 Liczbę potrzebnych klientów

🟡 Średnią składkę na polisę

🟡 Wymaganą liczbę spotkań

Realizm założeń to nasz pierwszy filtr. Oczywiście agent może założyć, że wystarczy mu jeden klient z wysoką składką, ale pojawia się kluczowe pytanie: Czy naprawdę ma dostęp do takich klientów?

W większości przypadków lepiej przyjąć konserwatywne założenie: klienci będą płacić mniej, a droga do celu będzie wymagać większego wysiłku. To podejście uczy pokory, planowania i właściwego tempa pracy.

To, co ostatecznie decyduje o efekcie, to ile wpada do lejka sprzedażowego, jakim rytmem, i ile realnie z niego wypływa w postaci finalnych wyników. Analizując potencjał agenta, bardzo istotne jest, abyśmy sprawdzili:

✅ Jakie źródła zasilają lejek?

✅ Czy są one różnorodne, czy agent opiera się tylko na jednym modelu działania?

✅ Jakie tempo ma jego aktywność – ile spotkań tygodniowo, ile leadów, ile prób kontaktu?

Jeśli w lejku jest za mało – wyniki nie będą satysfakcjonujące, bowiem najprostsze równanie w sprzedaży to: brak kontaktów = brak wyników. Agent powinien nie tylko wiedzieć, ile chce zarobić, ale również mieć świadomość, czy jego działania wystarczą, by ten cel osiągnąć.

Menedżer jako partner w analizie

To moment, w którym rola menedżera jest kluczowa – pomaga spojrzeć na cały proces z dystansu, przeanalizować liczby, tempo działań i realne źródła klientów. Razem można ocenić, czy ten potencjał jest trwały, rozwijalny i opłacalny w dłuższej perspektywie.

Praca agenta to nie sprint, to maraton – i jak każdy maraton, wymaga przygotowania, narzędzi, planu i regularnego monitoringu. Czy kandydat musi mieć gotowy rynek? Niekoniecznie. Ale musi mieć potencjał, by ten rynek zbudować. I właśnie ten potencjał – jego źródła, jakość i rozwijalność – powinniśmy potrafić ocenić już na starcie.