Dobry menedżer nie powinien budować organizacji opartej wyłącznie na swojej pamięci. Powinien budować system, który działa również wtedy, kiedy on nie pamięta. Procedury często kojarzą się z formalizmem i biurokracją, ale dobrze przygotowane mogą uwolnić czas, ograniczyć liczbę błędów i uporządkować współpracę w zespole. W mojej pracy stały się jednym z najważniejszych narzędzi codziennej organizacji. 

Procesy i procedury – hit czy kit?  

W ostatnim wpisie opowiadałem o narzędziach, z których korzystam w codziennej pracy. Dziś chciałbym skupić się na jednym z najważniejszych elementów mojego systemu organizacji – procedurach menedżerskich. 

Do ich stworzenia zainspirował mnie Paweł Skotnicki, który opowiedział mi, że w swojej kancelarii posiada szereg procedur i procesów. Krok po kroku regulują one, jak należy postąpić w określonej sytuacji oraz co trzeba zrobić, aby dana sprawa została zrealizowana w ustalony sposób. 

Kiedy pierwszy raz o tym usłyszałem, pomyślałem: „Boże, co za formalizm”. Po pewnym czasie zacząłem jednak rozumieć, że właśnie ten formalizm może być jednym z kluczy do skutecznej organizacji pracy.

Procedura powinna działać jak prowadzenie samochodu 

Zauważ, że kiedy wsiadasz do samochodu, nie zastanawiasz się za każdym razem, kiedy nacisnąć sprzęgło, dodać gazu albo zmienić bieg. Wykonujesz te czynności automatycznie. Możesz jednocześnie rozmawiać z pasażerem, słuchać muzyki czy analizować trasę. Nie musisz angażować całej swojej uwagi w każdą pojedynczą czynność. 

Podobna idea przyświeca procedurom. Chodzi o to, aby określone działania odbywały się w sposób powtarzalny i możliwie automatyczny, bez konieczności każdorazowego zastanawiania się: co teraz zrobić, komu przekazać zadanie i o czym trzeba pamiętać. I właśnie tutaj pojawia się dla mnie ich największa wartość. 

Dobry menedżer nie powinien być centralnym punktem pamięci całej organizacji. Jeżeli proces działa tylko dlatego, że menedżer pamięta o telefonie, mailu, terminie albo kolejnym kroku, to tak naprawdę nie mamy procesu. Mamy człowieka, który próbuje wszystko utrzymać w głowie. Procedura pozwala przenieść tę wiedzę z głowy do systemu.

Procedury pomagają również zobaczyć, gdzie coś nie działa 

Procedury nie służą wyłącznie oszczędzaniu czasu. Pozwalają również łatwiej zauważać słabe punkty procesu. Jeżeli widzę, że na konkretnym etapie regularnie pojawia się problem, mogę ocenić, gdzie dokładnie się on zaczyna i co należy poprawić. 

W naszej współpracy z asystentką zadania są podzielone na konkretne etapy. Dzięki temu, jeżeli coś nie zostaje wykonane, możemy szybko ustalić, na którym etapie pojawił się problem, kto odpowiadał za dane działanie i jak zabezpieczyć proces na przyszłość. Nie chodzi przy tym o szukanie winnego. Chodzi o poprawienie sposobu działania. To istotna różnica.

Od kalendarza do rekrutacji 

Jedną z pierwszych procedur, które stworzyliśmy, była procedura prowadzenia mojego kalendarza. 

Opisaliśmy między innymi: 

• jakie kolory oznaczają poszczególne rodzaje aktywności, 

• w jaki sposób należy nazywać wydarzenia, 

• kiedy konkretna czynność powinna pojawić się w kalendarzu, 

• jakie informacje powinny znaleźć się w opisie spotkania, 

• kiedy należy dodać lokalizację, link lub dodatkowe materiały. 

Może się wydawać, że sposób zapisania imienia i nazwiska albo kolejność informacji w nazwie wydarzenia nie mają większego znaczenia. Dla mnie jednak mają, ponieważ pozwalają szybciej odnaleźć potrzebne informacje i zachować spójność. Co ciekawe, samo tworzenie tej procedury zmusiło mnie też do zastanowienia się nad tym, co rzeczywiście powinno pojawiać się w moim kalendarzu i w jaki sposób chcę nim zarządzać. 

Kolejnym przykładem była procedura działań rekrutacyjnych. 

Rozpisaliśmy cały proces – od pierwszego kontaktu z kandydatem, przez przygotowanie do spotkania, przebieg rozmowy i działania wykonywane po niej, aż po kolejne etapy rekrutacji. Określiliśmy, jakie informacje otrzymuje kandydat, jakie materiały należy mu przekazać, co powinno znaleźć się w podsumowaniu, w jaki sposób dajemy feedback i jak przechodzimy z procesu rekrutacji do wdrożenia. 

Podobnie podeszliśmy do onboardingu. Chcieliśmy, aby nowa osoba od początku dostała jasne informacje o tym, co ją czeka, do czego powinna się przygotować oraz czego może oczekiwać z naszej strony. 

To, co dla mnie jest oczywiste, dla drugiej osoby wcale nie musi takie być 

Procedury wykorzystujemy również w codziennej współpracy. Dotyczą one między innymi umawiania spotkań z agentami, komunikowania ich terminów, wskazywania obszarów do przygotowania oraz podsumowywania rozmów. 

Część z tych działań może wydawać się oczywista. Tylko że to, co jest oczywiste dla jednej osoby, nie zawsze jest oczywiste dla drugiej. Dlatego wprowadziliśmy dodatkowe standardy zabezpieczające proces. Przykład?  

Jeżeli podczas rozmowy telefonicznej ustalam z agentem termin spotkania, przyjmuję założenie, że nie mam stuprocentowej pewności, czy w tym momencie ma on przed sobą kalendarz. Po rozmowie wysyłana jest więc dodatkowa wiadomość, a spotkanie zostaje również wpisane do wspólnego kalendarza. Drobna rzecz. Ale właśnie z takich drobnych rzeczy powstaje standard. 

Jak stworzyć procedurę krok po kroku? 

Tworzenie procedury wcale nie musi być skomplikowane. Najpierw określamy początek procesu oraz jego oczekiwany efekt końcowy. 

Przykładowo: 

• początek: kontaktujemy się z potencjalnym kandydatem, 

• koniec: kandydat rozpoczyna szkolenie. 

Następnie rozpisujemy wszystkie kroki pomiędzy jednym i drugim punktem. Później przy każdym z nich warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań: 

• Po co wykonujemy to działanie? 

• Co może pójść nie tak? 

• Jak duże jest ryzyko wystąpienia błędu? 

• Czy możemy jakoś temu zapobiec? 

• Kto odpowiada za wykonanie zadania? 

• W jakim czasie powinno zostać ono wykonane? 

Jeżeli po pierwszym spotkaniu rekrutacyjnym wysyłamy kandydatowi wiadomość e-mail, powinniśmy wiedzieć, czemu ona służy. Czy jej celem jest podsumowanie rozmowy? Przekazanie materiałów? Potwierdzenie kolejnego etapu? 

Następnie zastanawiamy się, co może się wydarzyć: możemy zapomnieć wysłać wiadomość, nie dołączyć pliku albo wpisać niewłaściwy termin. I właśnie w tym miejscu zaczyna się prawdziwe projektowanie procesu.

Nie pamiętaj o tym, co może zrobić za Ciebie system 

Jeżeli chcemy dzień wcześniej wysłać kandydatowi SMS z potwierdzeniem spotkania, możemy oczywiście wpisać sobie w głowie: „muszę o tym pamiętać”. Tylko po co? 

Jeżeli istnieje możliwość zaplanowania wiadomości od razu, robimy to w momencie umawiania spotkania. Od tej chwili nie musimy już o niej pamiętać. 

To dla mnie jedna z najważniejszych zasad pracy z procedurami: nie wykorzystuj swojej pamięci do przechowywania zadań, które może przechowywać system. Nasza uwaga jest zbyt cenna, żeby zużywać ją na pilnowanie dziesiątek drobnych czynności. 

Każdy etap musi mieć właściciela 

Równie ważne jest przypisanie odpowiedzialności. Jeżeli w procedurze pozostawimy zapis, że czymś zajmie się „ktoś”, „jedna z osób” albo „osoba, która będzie miała czas”, najczęściej kończy się to tym, że każdy zakłada, iż zrobi to ktoś inny. Dlatego każdy krok powinien mieć przypisaną konkretną osobę oraz – jeżeli jest to potrzebne – określony termin realizacji. Nie chodzi o tworzenie rozbudowanej biurokracji, a o usunięcie niedomówień. 

Największą wartością procedury nie zawsze jest sama procedura 

Czy procedury są narzędziem wyłącznie dla dużych organizacji albo menedżerów współpracujących z asystentami? Absolutnie nie. Może je tworzyć każdy, kto chce pracować bardziej świadomie i powtarzalnie. Co więcej, z mojej perspektywy jedną z największych korzyści nie jest nawet późniejsze korzystanie z gotowego dokumentu. Ogromną wartość daje sam proces jego tworzenia. Kiedy zaczynasz krok po kroku rozpisywać swoją pracę, nagle widzisz rzeczy, których wcześniej nie zauważałeś. 

Zbędne kroki. Słabe punkty. Niejasny podział odpowiedzialności. Zadania wykonywane w niewłaściwej kolejności. Czynności, które można zautomatyzować. Albo rzeczy, które dzieją się wyłącznie dlatego, że ktoś akurat sobie o nich przypomniał. Wiele elementów naszej pracy poprawiliśmy nie dlatego, że wdrożyliśmy jakąś genialną metodologię. Po prostu usiedliśmy, rozpisaliśmy proces i naprawdę mu się przyjrzeliśmy. 

Działanie z doskoku nie jest standardem 

Jeżeli coś dzieje się od czasu do czasu, zależnie od sytuacji, pamięci albo dostępności konkretnej osoby, trudno mówić o standardzie. Jest to działanie doraźne. A działanie doraźne nie daje powtarzalności. Im więcej procedur tworzymy, tym częściej zauważam jednak, że ich największą wartością nie jest sam dokument. 

Najwięcej daje moment, w którym trzeba zatrzymać się i odpowiedzieć sobie na bardzo proste pytanie: Jak właściwie chcę, żeby ta praca była wykonywana? 

Bo rolą menedżera nie jest pamiętać o wszystkim. Rolą menedżera jest tworzyć środowisko, w którym nie trzeba o wszystkim pamiętać.