Dobrze przeprowadzona rekrutacja to dopiero początek. Prawdziwy test zaczyna się wtedy, gdy nowa osoba dołącza do zespołu i rozpoczyna proces wdrażania. Przez lata miałem okazję uczestniczyć we wdrażaniu kilkunastu osób, które z sukcesem rozwinęły swoje kariery. Dzisiaj około 80% mojego zespołu stanowią ludzie, których sam zrekrutowałem i wdrożyłem do zawodu.

Nie oznacza to jednak, że każde wdrożenie zakończyło się sukcesem. Były również osoby, które mimo dobrego startu nie kontynuowały swojej kariery. Z perspektywy czasu zauważyłem, że nie zawsze wynikało to z ich predyspozycji. Część odpowiedzialności leżała po mojej stronie. Popełniałem błędy, które dopiero z czasem udało mi się dostrzec i wyeliminować. 

Dzisiaj wiem, że dobrze zaprojektowany onboarding jest jednym z najważniejszych elementów budowania silnego zespołu. Oto sześć najważniejszych lekcji, jakie wyniosłem z własnych doświadczeń. 

Brak pokazania pełnej drogi 

Na początku skupiałem się na tym, co nowa osoba ma zrobić w najbliższym tygodniu lub dwóch. Wydawało mi się, że to wystarczy. Dzisiaj wiem, że ludzie potrzebują zobaczyć cały obraz. Chcą wiedzieć, jak wygląda cały proces wdrożenia, jakie są jego etapy i po czym poznają, że są gotowi przejść do kolejnego poziomu. 

To trochę jak rozpoczęcie studiów. Trudno wyobrazić sobie sytuację, w której uczelnia mówi jedynie, jaki będzie pierwszy przedmiot, a o reszcie dowiesz się później. 

Podobnie jest z wdrożeniem. Świadomość całej drogi daje poczucie bezpieczeństwa. Pokazuje, że proces jest przemyślany, a osoba prowadząca wie, dokąd zmierza. Ludzie znacznie łatwiej angażują się wtedy, gdy rozumieją kierunek.

Popadanie w skrajności we wsparciu 

Drugim błędem było niewłaściwe balansowanie poziomu wsparcia. Z jednej strony zdarzało mi się nadmiernie “matkować” nowym osobom. Chciałem pomóc na każdym kroku, odpowiadałem na każde pytanie, wyręczałem i nie pozwalałem popełniać błędów. 

Z drugiej strony spotykałem się również z podejściem całkowicie odwrotnym – wrzuceniem człowieka na głęboką wodę z założeniem, że “jeśli sobie poradzi, to zostanie”. 

Oba modele mają jedną wspólną wadę. Nie rozwijają samodzielności. 

Dzisiaj staram się znaleźć złoty środek. Korzystam z checklist, pytań kontrolnych i jasno określonych etapów, które pomagają ocenić, kiedy osoba potrzebuje jeszcze wsparcia, a kiedy warto pozwolić jej działać samodzielnie. 

Bo rolą lidera nie jest być potrzebnym jak najdłużej. Rolą lidera jest doprowadzić do momentu, w którym człowiek poradzi sobie sam.

Skupienie na wynikach zamiast na aktywnościach 

To jeden z najczęściej popełnianych błędów podczas wdrażania. Łatwo patrzeć wyłącznie na efekty. 

Ile sprzedaży? 

Jaki wynik? 

Jaki obrót? 

Problem polega na tym, że wynik jest jedynie konsekwencją codziennych działań. Znacznie ważniejsze są aktywności. 

Ile telefonów wykonała dana osoba? 

Ile spotkań odbyła?

Czego nauczyła się po każdej rozmowie? 

Jakie doświadczenia zebrała? 

Nawet odmowy są cennym elementem nauki. Nie dlatego, że porażka sama w sobie jest wartością, ale dlatego, że pokazuje, co można zrobić lepiej następnym razem. 

Najważniejszym zadaniem lidera jest zbudowanie nawyku regularnej aktywności. Bo dobrze wykonywane codzienne działania prędzej czy później prowadzą do dobrych wyników. 

Zbyt wysokie lub zbyt niskie oczekiwania 

Przez długi czas zakładałem, że wszyscy są równie ambitni, głodni wiedzy i gotowi pracować dokładnie tak jak ja. To było błędne założenie. Każdy człowiek ma inne oczekiwania wobec pracy, rozwoju i wsparcia. 

Dlatego dziś dużo więcej czasu poświęcam rozmowie o tym, czego druga osoba naprawdę potrzebuje. 

Jak rozumie wsparcie? 

Jakiego kontaktu z liderem oczekuje? 

Co jest dla niej motywujące? 

Jednocześnie nauczyłem się nie zaniżać standardów. 

Jeżeli zaczynamy nagradzać ludzi za rzeczy, które są zwykłym obowiązkiem, wyjątkowość przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie. Pochwały powinny dotyczyć działań naprawdę wykraczających poza standard.

Za dużo teorii, za mało praktyki 

Jeszcze kilka lat temu proces wdrożenia opierał się głównie na przekazywaniu wiedzy. 

Szkolenia. Prezentacje. Wykłady. 

Dzisiaj wiem, że osoby dorosłe uczą się przede wszystkim poprzez działanie. Nawet najlepszy wykład nie zastąpi doświadczenia. 

Dlatego zmieniłem sposób prowadzenia onboardingu. Krótka część teoretyczna trwa maksymalnie kilkanaście lub kilkadziesiąt minut. Później przychodzi czas na ćwiczenia, warsztaty, rozmowy z klientami i praktykę. 

To właśnie podczas działania pojawiają się pytania, błędy i prawdziwe zrozumienie procesu. 

Inspiracja jest ważna. Praktyka jest niezbędna. 

Uczenie zawodu zamiast budowania tożsamości 

To chyba najważniejsza zmiana, jaka zaszła w moim podejściu. Kiedyś uczyłem ludzi głównie tego, jak wykonywać pracę. 

Jakie produkty znać. Jak prowadzić rozmowy. Jak wygląda proces sprzedaży. 

Dzisiaj uważam, że to za mało. W procesie wdrożenia równie ważne jest budowanie tożsamości doradcy. Pokazanie, dlaczego ta praca ma znaczenie. 

Dlaczego ubezpieczenia istnieją. 

Jaką odpowiedzialność ponosi doradca wobec swoich klientów. 

Dlaczego etyka zawodowa nie jest dodatkiem do pracy, ale jej fundamentem. 

Dopiero wtedy człowiek przestaje być sprzedawcą produktu. Zaczyna być doradcą, który rozumie swoją rolę i wie, że jego zadaniem jest przede wszystkim pomagać ludziom podejmować dobre decyzje finansowe. A właśnie takich profesjonalistów potrzebuje dziś nasza branża. 

Podsumowanie

Proces wdrożenia nie kończy się przekazaniem wiedzy. Tak naprawdę wtedy dopiero się zaczyna. 

Najlepszy onboarding to taki, który daje ludziom poczucie kierunku, rozwija ich samodzielność, uczy właściwych nawyków i buduje przekonanie, że wykonują pracę mającą realny wpływ na życie innych. 

Dzisiaj patrzę na wdrożenie zupełnie inaczej niż kilka lat temu. Nie chodzi o to, aby jak najszybciej nauczyć kogoś wykonywania obowiązków. 

Chodzi o to, aby pomóc mu stać się profesjonalistą, który będzie chciał rozwijać swoją karierę przez kolejne lata.