Menadżer, podobnie jak agent, każdego dnia musi mierzyć się z określonymi ryzykami. Sporo z nich jest znanych i dość oczywistych. Są jednak takie ryzyka, które na pierwszy rzut oka pozostają niewidoczne, bywają bagatelizowane i dopiero z czasem człowiek „uczy się na błędach”. 

Jeszcze mamy na to czas… 

Pierwszym grzechem, który przychodzi mi do głowy i który sam popełniłem wiele razy, jest spóźnione działanie. Często bywa tak, że dostrzegamy już pewne negatywne symptomy, ale z drugiej strony staramy się ich unikać. Oczywiście powodów może być wiele. Czasami sytuacji broni aktualny wynik. Widzisz, że agent nie angażuje się na odpowiednim poziomie, ale patrzysz w tabelki i… wynik jest. Niestety w wielu przypadkach negatywne skutki pojawiają się z opóźnieniem, a brak reakcji może sprawić, że wtedy będzie już po prostu za późno.

Co najczęściej odkładamy? Rozmowy o niskiej aktywności czy spadkach jakości. Rada jest prosta – reagować, kiedy dostrzegamy pierwsze symptomy. Oczywiście reakcja powinna być współmierna i adekwatna, ale często już drobna korekta na początku pozwala wrócić na właściwe tory. 

Szczególnie ważne jest to przy trudnych decyzjach personalnych. Ich brak obniża morale zespołu, powoduje obecność osób, które do niego nie pasują i – co gorsza – pokazuje, że dajesz przyzwolenie na niski standard. 

Ten nasz ukryty wróg 

Mam wrażenie, że to jeden z najczęstszych grzechów – rozmywanie decyzyjności i odpowiedzialności. Bardzo często słyszałem, ale sam również kilka razy złapałem się na tym, że mówiłem, że ,,ktoś inny podjął decyzję, a ja nie mam wpływu.” Szef, centrala, polityka firmy – tych ukrytych decydentów potrafi być wielu. Często przybierają różne twarze. Najgorsze jest to, że prowadzi to do całkowitego rozmycia odpowiedzialności, bo nie wiadomo, kto właściwie podjął decyzję. Co więcej, wydaje się ona nieosadzona w realiach, a czasem nawet osoba ją komunikująca nie wygląda na przekonaną, bo przecież „to ktoś przekazał”. Sam zrozumiałem kilka lat temu, że jeśli kogoś zwalniam, to ja zwalniam, a nie ktoś inny. Jeśli mamy strategię, to dlatego, że ją ułożyłem albo zaakceptowałem. To bardzo ważne, bo buduje nie tylko autorytet, ale też poczucie sprawczości. 

Albo masz wynik, albo relacje? 

Nie wyobrażam sobie prowadzenia zespołu bez budowania relacji z ludźmi, z którymi pracujemy. Szczególnie że nasza praca w dużej mierze właśnie na relacjach się opiera i często funkcjonujemy w mocno relacyjnych środowiskach. W tym obszarze również można jednak popełnić błąd. Wielu z nas, menadżerów, porusza się po skrajnościach. Albo ciśniemy wynik, albo skupiamy się na relacjach. A przecież to nie są dwa przeciwległe bieguny. Sztuką jest ich połączenie. Zawsze w pracy z ludźmi patrzę na to w ten sposób, że relacja to nie sprint, tylko maraton. Zarówno wynik, jak i relacje są ważne i między nimi naprawdę można zachować równowagę. 

Najlepszy trener na boisku 

Częstą pokusą menadżerów jest potrzeba bycia najlepszym na boisku. Niejednokrotnie słyszałem od agentów stwierdzenia w stylu: „ciekawe, czy on (jego menadżer) tyle sprzedał”, albo pytania, jak poradziłby sobie na pozycji sprzedażowej. Pewnie sam też nieraz jestem oceniany w ten sposób. Przez długi czas brałem to pod uwagę, ale w pewnym momencie zrozumiałem, że przecież mamy zupełnie inne role i zupełnie inne zadania. Trener w drużynie piłkarskiej odpowiada za coś innego niż bramkarz czy napastnik. Nie musisz – a często wręcz nie powinieneś – być najlepszy w swoim zespole. Zresztą jak kwalifikować to, kto jest najlepszy? Oczywiście jestem zwolennikiem tego, żeby menadżer od czasu do czasu sprzedawał – dla wyczucia rynku, własnych obserwacji i praktyki. Nie powinno to jednak być źródłem kompleksów ani celem samym w sobie. Zespół potrzebuje lidera, nie bożka. 

Ratownik z opresji 

Z poprzednim tematem wiąże się jeszcze jedno ryzyko. Dobrze mi znane – gotowość do ratowania sytuacji w każdej chwili. Jesteś na spotkaniu, widzisz, że coś idzie nie tak. Co zrobić? Przejąć spotkanie, uratować sprzedaż, dopiąć temat i zostać bohaterem – tu i teraz jest to sukces. Ale w dłuższej perspektywie warto zadać sobie pytanie: czy agent wyniesie z tego jakąkolwiek naukę? Nie wie, gdzie znaleźć dokument albo procedurę? Wyślesz mu od razu, bo przecież potrzebuje pomocy. Czasem czujesz się potrzebny, czasem po prostu wydaje się, że szybciej zrobić coś za niego niż tłumaczyć. To jedna z częstszych menadżerskich tendencji. Oczywiście pomoc sama w sobie jest potrzebna i cenna. Problem zaczyna się wtedy, kiedy proporcje się zaburzają i z lidera stajesz się strażakiem, który nieustannie gasi kolejne pożary. 

Efekt? W zespole rośnie zależność od ciebie. Każdy, nawet najmniejszy płomyczek, zaczyna wyglądać jak pożar wymagający twojej obecności. I choć na początku może dawać to satysfakcję, to później bardzo szybko dopada cię efekt wąskiego gardła. 

Podsumowanie

Praca menadżera rzadko wykoleja się przez jeden duży błąd. Znacznie częściej decydują o tym drobne zaniedbania, które przez długi czas pozostają niewidoczne. Odkładanie reakcji, unikanie odpowiedzialności, stawianie wyniku i relacji w opozycji, potrzeba udowadniania własnej wartości czy wyręczanie zespołu – to pułapki, w które wpada wielu liderów. Świadomość tych ryzyk nie daje gwarancji ich uniknięcia, ale pozwala szybciej je dostrzec i skuteczniej na nie reagować. A to właśnie konsekwencja w codziennych, często niepozornych decyzjach buduje skuteczne przywództwo.