Wyobraź sobie, że odpowiadasz za wdrożenie kilku osób. Każda z nich potrzebuje nieco innych rzeczy. Chcesz się w pełni zaangażować, więc starasz się im to dostarczyć. A kiedy zaczyna brakować czasu, szukasz sposobów, jak pewne elementy agregować, łączyć i tworzyć bardziej uniwersalne treści.  Równocześnie pojawia się obawa: czy to nie jest droga na skróty? Czy przez standaryzację wdrożenie nie straci na jakości? 

Czego człowiek może, a czego musi się nauczyć? 

Zacznijmy od jednej kluczowej uwagi: kandydat na etapie wdrożenia może nauczyć się bardzo dużo. Co więcej — może się wdrażać bez końca. Fundamentalne jest jednak zwrócenie uwagi na to, czego musi się nauczyć. Niewątpliwie musi zrozumieć, po co są ubezpieczenia, a szczególnie: co dają i czego nie dają. Powinien poznać obiektywne przesłanki mówiące o tym, że warto posiadać zabezpieczenie finansowe oraz jakie problemy może rozwiązać polisa. Oczywiście musi też poznać najważniejsze produkty, które będzie oferował, i opanować schemat sprzedaży. Pamiętajmy jednak, że mówimy o podstawach, które następnie podlegają doskonaleniu i dalszemu zgłębianiu. W końcu mówimy o nauce nowej profesji. Skoro istnieją podstawy, które każdy musi poznać, to czy zasadne jest, aby każdy poznawał je osobno? A może da się coś połączyć i sprawić, aby ludzie mieli wspólny zasób uniwersalnego wdrożenia? 

Wdrożenie z poszanowaniem indywidualności 

Trywialne jest stwierdzenie, że ludzie się różnią — ale w kontekście wdrożenia różnice uzewnętrzniają się jeszcze bardziej. Zacznijmy od podstawowej kwestii, czyli sposobów, w jakie różne osoby przyswajają wiedzę. Sam proces uczenia może przebiegać inaczej w zależności od kandydata. Dalej dochodzi kwestia osobowości — wystarczy sięgnąć po kolorystykę DISC czy bardziej złożone narzędzia, jak chociażby testy FSA. Wszelkiego typu badania wstępne pozwalają nam nałożyć na schemat wdrożenia filtr, którego barwa i kształt są pochodną osobowości kandydata. To również fundament przyszłego planu rozwojowego. Poza tym są osoby, które lubią czuć, że dostają coś unikatowego, dostosowanego do nich, a nie „dla wszystkich”. Dla niektórych to wręcz warunek konieczny. 

Jak to wszystko pogodzić? 

Z jednej strony widzimy obszar uniwersalnej wiedzy, którą możemy agregować i w formie wspólnego przekazu kierować do kandydatów. Z drugiej strony mówimy o potrzebie indywidualizacji i uwzględniania różnorodności. Tym bardziej, że błędem, który często obserwuję na rynku, jest mylenie indywidualizacji z improwizacją. I pytanie brzmi: czy to jest dychotomiczny podział, czy jednak jest tu miejsce na kompromis? Chodzi przecież z jednej strony o nasz czas, a z drugiej o jakość wdrożenia. Moja konkluzja po dekadzie wdrażania ludzi jest taka: jest tu miejsce na rozsądny kompromis. Zanim jednak do niego przejdziemy, musimy przyjąć kilka fundamentalnych założeń. 

Interpretacja, a nie informacja, jest kluczem dzisiejszych czasów 

Przede wszystkim podpisuję się rękami i nogami pod stwierdzeniem, że dzisiaj ludzie potrzebują interpretacji, a nie informacji. I chociaż najczęściej mówi się o tym w kontekście klientów, to w kontekście wdrożenia działa to dokładnie tak samo. Produkty są jakie są — nie da się ich interpretować inaczej niż wynika to z zapisów. Jeśli jednak ktoś zaczyna w branży, ta interpretacja może być trudna. 

Dlatego uniwersalne, zagregowane przekazanie wiedzy produktowej powinno być wsparte pomocą menadżera w jej poprawnej interpretacji. Kandydat sam zgłębia produkt, poznaje jego podstawy, a ja pomagam mu właściwie uporządkować wiedzę i nadać jej sens. 

Sposób myślenia o ubezpieczeniach 

Drugim elementem są wartości i przekonania, które powinniśmy posiadać na temat produktów ubezpieczeniowych. To pewien sposób myślenia o ubezpieczeniach. I tutaj kluczową rolę pełni osoba wdrażająca. Naszym zadaniem jest pokazać człowiekowi, jak działają ubezpieczenia: co dają, czego nie dają, jakie są konsekwencje decyzji o braku ubezpieczenia oraz jakie konsekwencje niesie jego zakup. To praca w formule 1 na 1, oparta na indywidualizacji przekazu. Bo o ile wartości są uniwersalne i ponadczasowe, o tyle sposób ich prezentacji może być różny. Chodzi nie tylko o to, aby dostosować przekaz do kandydata, ale również o to, aby pokazać mu, jak różnie te same kwestie może odbierać potencjalny klient. 

A jak poradzić sobie ze ścieżką sprzedaży? 

Zostaje nam ścieżka sprzedaży. Fundament i kamienie milowe to element szkolenia, które powinno opierać się na pokazywaniu dobrych praktyk. Później zostaje już tylko — i aż — warsztat. Najlepiej warsztat połączony z praktyką. Taka nauka najlepiej działa w grupie: dynamika, przełamywanie lęków, obserwacja innych — to wszystko działa na plus. Najlepiej obserwować praktyków, czyli najlepszych sprzedawców, a po działania korygujące zwracać się do swojego menadżera. Opieka nad adeptem ze strony menadżera i doświadczonego, dobrego agenta to najlepsze, co może go spotkać. 

Rola menadżera w procesie wdrożenia 

Menadżer w procesie wdrożenia nie jest najważniejszym aktorem — a już na pewno, nie daj Boże, jedynym. To kluczowa postać: osoba, która kieruje procesem, bierze za niego pełną odpowiedzialność, ale nie może być jedynym dostawcą wiedzy. Kandydat musi pracować samodzielnie, musi zgłębiać materiał, a my jako kadra powinniśmy korzystać również z różnych narzędzi wsparcia (m.in. szkoleń, webinarów, manuali, prezentacji itd.). Warto w procesie wdrożenia umiejscowić także inne osoby, które pomogą go zindywidualizować. Mentorów dobieramy zarówno pod względem kierunków zawodowych, jak i podobieństw temperamentów. I co najważniejsze — z każdym kandydatem pracujemy nad jego indywidualnym planem rozwoju. Nie nad tym, ile chce zrobić, tylko kim chce zostać i co chce osiągnąć. 

Rzut okiem na moją praktykę 

Gdybym miał podzielić się w kilku słowach moją praktyką, powiedziałbym, że jest ona efektem wielu zmian, modyfikacji i refleksji. Dzisiaj model opiera się na uniwersalnym szkielecie wdrożenia — takim samym dla wszystkich — oraz na dodatkowych elementach, które indywidualizują go w oparciu o osobowość kandydata, jego doświadczenie, ale też o biznesplan, który ułożyliśmy na starcie jego drogi. Agregowanie i poszukiwanie uniwersalizmu to nie tylko droga do oszczędności czasu, ale też gwarancja, że wszyscy będą mieć te same fundamenty. Dla kandydata to świadomość kroków, które go czekają. Elementy indywidualne to z jednej strony szacunek i uważność na człowieka, ale z drugiej — kontrolki, które pozwalają weryfikować, w jaką stronę podąża wdrożenie. 

Przykładowo osoba w moim zespole dostaje OWU i ma za zadanie kolorami zaznaczyć treści: 

• na żółto — to, co jej zdaniem jest ważne, 

• na czerwono — to, co może rodzić wątpliwości klienta, 

• ołówkiem — to, czego nie rozumie. 

Na tej podstawie omawiamy produkt. Następnie poznaje fragment otaczającej go rzeczywistości, np. prawo spadkowe – zestawiamy problemy, które ono rodzi, z rozwiązaniami, jakie daje poznany produkt ubezpieczeniowy. W kolejnym kroku omawiamy przykład klienta na zasadzie dobrego i złego policjanta: dlaczego powinien to mieć, a dlaczego może tego nie mieć. Wiele aktywności wykonujemy w małych grupach i parach, bo uważam, że nawet rola obserwatora potrafi dużo nauczyć. Ważne są jednak punkty kontrolne i kamienie milowe, kiedy sprawdzam, czy „obiecana” indywidualizacja faktycznie ma miejsce w procesie wdrożenia. 

Podsumowanie 

Standaryzacja bez indywidualizacji jest wygodna. 

Indywidualizacja bez standardu — chaotyczna. 

Dopiero połączenie obu daje realną jakość wdrożenia.