Czasami, patrząc na komunikację na rynku ubezpieczeniowym, można natknąć się na hasła typu: „ostatnie miejsce w zespole”, „mam tylko jedno wolne miejsce”. Rekrutacja często opiera się dziś na takich skrótach. W takich chwilach w głowie odbiorcy często pojawia się viralowe pytanie: hit czy kit? 

Ile mamy miejsc w zespołach sprzedażowych? 

Zacznijmy od podstaw: czy w ogóle mamy jakikolwiek limit miejsc w zespołach sprzedażowych? 

Z jednej strony można zaryzykować odpowiedź, że nie. W końcu jesteśmy w biznesie opartym na sprzedaży. Każdy agent jest w stanie dotrzeć do określonej liczby klientów, więc intuicja podpowiada, że im więcej agentów, tym lepiej. Jeśli do tego dodamy, że po drugiej stronie mamy dorosłe osoby prowadzące własną działalność gospodarczą, wynagradzane w systemie prowizyjnym, pojawia się pytanie: co właściwie miałoby nas ograniczać? 

Wystarczy zrekrutować, wdrożyć i… kolejny. 

Domyślam się, że taki model jest hipotetycznie możliwy i być może nawet funkcjonuje na rynku. Ale jak zawsze – jest jedno „ale”. 

Co nas jednak ogranicza? 

Powyższy model plasuje się bliżej marketingu multipoziomowego niż prawdziwych struktur sprzedażowych. Są bowiem czynniki, które sprawiają, że na rynku ubezpieczeń jego skuteczność jest zagrożona. 

Wdrożenie w branżę to nauka rzemiosła, a jak każda nauka zawodu wymaga czasu i praktyki. Nie chodzi tylko o to, żeby człowiek poznał produkty. Chodzi o to, żeby zrozumiał: 

• jak się sprzedaje, 

• jak się doradza klientowi, 

• i – co równie ważne – przeanalizował odpowiednią liczbę przypadków (czyli: spotkań). 

Zresztą nawet jeśli nauczy się produktów, rynek jest na tyle dynamiczny, że za chwilę one się zmienią. Bez ciągłego kontaktu z rozwiązaniami i z klientami wypada się z biznesu momentalnie. 

Co więcej: nawet wdrożeni ludzie potrzebują prowadzenia. Czasem jest to wsparcie merytoryczne, czasem kontrola wyników, czasem praca w roli czynnika motywującego i mobilizującego. W niektórych przypadkach współpracownicy zaczynają szukać wiedzy w grupach mentoringowych – do których można ich zachęcić albo wzmacniać ich decyzje o uczestnictwie. 

Jest jeszcze druga strona medalu 

Jeśli dodatkowo weźmiemy pod uwagę, że ktoś chce zespołem zarządzać efektywnie – dokonywać analiz, wyznaczać kierunki, wskazywać strategię, a do tego jeszcze dbać o indywidualny plan rozwoju współpracowników – coraz bardziej widać konieczność limitowania zespołów. 

Oczywiście trzeba brać pod uwagę odejścia, wynikające z różnych przyczyn. Kiedyś mówiło się, że jeśli człowiek przetrwa w ubezpieczeniach pierwszy rok czy dwa, to już jakoś pójdzie. Tylko że życie jest przewrotne, a kryzysy nie są linearne. 

Skąd zatem hasło o jednym wolnym miejscu? 

Retoryka o „jednym miejscu w zespole” przywodzi na myśl klasyczne procesy rekrutacyjne na etatowe stanowiska. Faktycznie często kandydaci walczą o jedną pozycję i szukamy tego najlepszego. Poszukiwanie najlepszych powinno też być celem w branży ubezpieczeniowej. O selekcji zresztą pisałem już wcześniej. 

Pojawia się jednak pytanie: czy faktycznie szukamy tylko jednego najlepszego, czy jeśli pojawi się kilku świetnych, to też „przejdą”?  Tutaj odpowiedź nie jest jednoznaczna, bo wszystko zależy od konkretnej sytuacji. „Jedno miejsce w zespole” może być podyktowane aktualnymi zasobami czasowymi pod kątem wdrożenia. Może to być rekrutacja celowana, np.: 

• szukam agenta do współpracy z doświadczonym agentem, 

• albo pod określoną linię produktową, 

• albo pod konkretny teren. 

Powodów jestem w stanie wskazać co najmniej kilka. 

Czy to dobry prognostyk czy red flag? 

Odpowiadając więc na pytanie: hit czy kit – to zależy, co się za tym kryje. I tutaj przede wszystkim polecam po prostu zapytać nadawcę komunikatu.  Jeśli są to czynniki takie jak wcześniej wskazane (lub inne, które logicznie uzasadniają taki kierunek), to zdecydowanie jest to dobry prognostyk. 

Paradoksalnie umiejętność „ograniczenia” rekrutacji i wprowadzenia selekcji to jedna z najcenniejszych umiejętności w naszej branży. Pokazuje ona szacunek do samego siebie, ale też do kandydata. O wiele łatwiej jest powiedzieć: „spróbujmy”, a może akurat wyjdzie. Tymczasem ograniczenie rekrutacji jest też dowodem na odpowiedzialność względem partnerów (TU), z którymi współpracujemy. 

Każdy wprowadzony do branży człowiek – dopóki nie zaczyna sprzedawać – jest inwestycją: czasu, zasobów, ale też organizacji całego procesu szkolenia. 

Moja praktyka 

Osobiście nigdy nie praktykowałem takiej komunikacji wprost w marketingu, ale absolutnie stosuję ją w rozmowach.  W każdym momencie roku jestem w stanie powiedzieć, ile osób mogę przyjąć, aby było to zgodne z moimi aktywnościami i moją strategią rekrutacji.  Ograniczenia, które wprowadzam, wynikają z mojej dostępności względem nowych osób – maksymalnie 4 osoby do pół roku stażu w jednym momencie. 

Oczywiście podobnie wygląda to w sytuacji, gdy poszukuję osoby na konkretny teren albo konkretny projekt sprzedażowy (np. abonamenty medyczne). W takich przypadkach zależy mi na pełnej koncentracji na wdrożeniu tej osoby i dopiero w oparciu o jej aktywności budowaniu miejsca dla kolejnej. 

Pisząc te słowa, posiadam: 

• jedno miejsce w zespole dla osoby, która chciałaby iść w kierunku menadżerskim, 

• jedno dla agenta jednozawodowca, 

• oraz jedno na okolice Jeleniej Góry/Wałbrzycha.